水泥市场长期处于产能严重过剩状态，也受到资源、能源、生态治理、环保指标等约束，罗志光希望通过产品和解决方案的创新，为拉法基豪瑞带来新的持续增长机会。
文｜《中国企业家》记者李艳艳李佳
编辑｜李薇
头图摄影｜李艳艳
年，中国建材集团董事长宋志平去法国拜访百年建材巨头拉法基。当时他正打算收购湖南韶峰水泥和江西万年青水泥，想引入拉法基作为战略投资人。
听了宋志平的想法后，拉法基相关人士问他：“如果做水泥，打算到哪儿去做？”宋志平随即拿出了一张中国地图，在上面比划了一下，湖南、江西、江浙一带都被圈了进去。
虽然最终拉法基没有参股中国建材，但这个行业巨头当时对这个想法的肯定，让宋志平更加坚定了通过并购在中国南方地区组建水泥公司的想法。于是，一等到中国建材上市后，宋志平就开展了一场声势浩大的联合重组。
此后十年，合并重组也成为水泥行业的关键词。年，全球最大两家跨国水泥企业拉法基和豪瑞选择合并，新公司取名拉法基豪瑞（以下简称“拉豪”），这是当年世界建材行业最大的一起并购案，也一度改变了全球水泥行业的格局。
拉豪大中华区总裁罗志光在第二届中国国际进口博览会上接受《中国企业家》采访时认为，拉豪合并成为世界水泥行业历史上第一大合并案，在不违反《竞争法》和当地*府相关规定的前提下，联合兼并一直都是各行业升级推进的一种方式。
抱团取暖
上世纪90年代，成立于年的拉法基和成立于年的瑞士豪瑞先后进入中国，但两家公司在华的运营方式却并不相同。
罗志光介绍，拉法基擅长运营和管理，所以在华的运营方式主要是投资建厂、收购或合资。年11月，拉法基和香港瑞安公司宣布合并双方在中国的水泥业务，合资成立了拉法基瑞安水泥。同年11月，拉法基又收购四川双马66.5%的股权，成为四川双马的实际控制人。
但是，不同于拉法基，豪瑞在华的运营方式则是投资入股。年，豪瑞以26.1%的持股比例成为华新水泥第一大股东。
至此，两大水泥巨头都以入股中国上市公司的方式开始迅速发展。据媒体报道，当时全国水泥行业的总利润尚不及瑞士豪瑞一家水泥公司的利润；高峰时，拉法基在西南的市场份额一度高达20%，成为名副其实的“西南王”。
不过，此后十年间，中国水泥行业产能严重过剩，拉法基也陷入亏损。
在中国水泥研究院发表的《拉法基、豪瑞并购分析》一文中指出，拉法基和豪瑞之所以合并，是因为世界经济持续低迷，水泥行业产能过剩，合并可以让拉法基和豪瑞剥离其在欧洲和北美的部分资产，从而转化为新兴市场的潜力资产；其次，两大行业巨头的合并有可能形成寡头垄断，这会极大地增强集团公司的议价定价能力。
但事实上，拉法基和豪瑞合并最根本的原因还是在于，两家公司面临发展的窘境。受累于低迷的市场需求和高额的债务，企业的利润不再增长，处于原地踏步的境地。
年4月，拉法基和豪瑞共同发布公告称将诞生建筑材料工业最大的集团——拉豪，双方以1:1股票换股的方式达成合并协议。但此后由于拉法基业绩下滑，谈判重新进行，最终双方以0.9:1的换股方式达成新换股合并协议。年7月，两家公司全球合并宣告完成，新集团员工数超过十万人。
针对中国市场的整合，年华新水泥对外公布，公司已与拉法基中国水泥有限公司签订《关于拉法基中国转让部分在华非上市水泥资产之框架协议》，华新水泥计划斥资14亿元，收购拉法基中国在重庆、云南和海外市场的7家子公司，借此，拉豪将中国区部分非上市水泥资产注入华新水泥。
目前，拉豪在中国的运营也主要通过拉豪四川以及华新水泥来进行，业务所在地区主要集中在包括湖北、湖南、江苏等十个城市以及柬埔寨、塔吉克斯坦、乌兹别克斯坦及尼泊尔等地。
蝴蝶效应
站在当下的节点再回看年的大合并，罗志光认为，当时基于对环境保护、资源利用最大化、良性竞争角度等多重考量，拉豪合并成为世界水泥行业历史上第一大合并案，“我认为在不违反《竞争法》和当地*府相关规定的前提下，联合兼并一直都是各行业升级推进的一种方式。”
罗志光记得《中国建材报》当时还举办了一场“拉豪合并对中国水泥行业的启示研讨会”，邀请了部委领导、中国水泥同行以及行业领导，一起讨论合并事件对中国水泥工业发展带来的重要启示和深远意义。随后，冀东水泥与金隅集团重组合并、中国建材和中材股份合并，在国内外都引起行业极大